Фото:
Мнения

FORECAST NOW! От инновационной идеи — к стабильной компании

Как курсовая работа для вуза может вырасти в инновационный проект? Где получить финансирование? С какими сложностями сталкивается компания по мере роста? Как в команду приходят новые сотрудники? На эти и многие другие вопросы отвечает Александр Грицай, CEO FORECAST NOW! Он рассказал Хайтек+, как его инновационный стартап вырос в стабильную и успешную компанию.

Первые шаги по создании компанию

— Как вы вообще начали работать над продуктом по управлению товарными запасами?

— Фактически я начал еще на третьем курсе университета, когда выбирал тему для курсовой работы. Тогда меня интересовали нейросети, и моим научным руководителем стал молодой профессор Сорокин Сергей Владимирович (кстати, сейчас он член нашей команды). У него были данные по одному ларьку, и он предложил научить сеть прогнозировать спрос — как в этом ларьке будут продаваться шоколадки, батончики, напитки…  

В тему, конечно, пришлось глубоко погрузиться, но в итоге наша сеть стала делать прогнозы с такой хорошей точностью, что ее результаты превзошли традиционно используемые методы. Собственно, это была просто курсовая работа, но мы пообщались с владельцем ларька, и он сказал, что было бы здорово, если бы он смог воспользоваться нашими наработками для своего бизнеса.

— А как курсовая работа превратилась в полноценный продукт? Как вы собирали свою команду?

— После защиты курсовой я получил грант по программе «Умник» от Фонда содействия инновациям — 200 000 руб. в год. После завершения программы я бы мог пойти на программу «Старт» и получить еще 1 млн руб. Однако я хотел побыстрее запустить бизнес и не ждать окончания «Умника», поэтому стал искать инвестиции. Мы рассматривали именно инвестиции, а не гранты, так как, мне кажется, это больше мотивировало на развитие: мы отвечали перед советом директоров — перед теми, у кого взяли деньги.

Инвестиции мы искали вместе с другом — посещали бизнес-инкубаторы и иные мероприятия, где могли бы найти помощь. Так я встретился с Алексеем Григорьевым. Я рассказал ему про свою идею, и мне показалось, что он поверил даже не столько в нее, сколько мое упорство. Он предложил защитить проект перед инвест-комитетом, который давал 1 млн руб., но и взамен получал бы 51% компании.

На фото: Александр Грицай

На этом этапе я привлек в команду Евгения Викторова, экономиста, чтобы он помог мне с финансовыми планами для комитета. Мы успешно защитились, при этом я добился, чтобы у меня осталось 50% компании, а не 49%. Далее мы собрали команду и 8 месяцев буквально жили в офисе, работая над продуктом. Сейчас я понимаю, что это была большая ошибка: мы не показывали его пользователям, не общались с рынком. В итоге мы сделали программу по прогнозированию спроса, которая по факту оказалась никому не нужна. Аудитория ждала другой продукт — который позволит управлять заказами, подскажет, сколько товара заказать, каковы оптимальные запасы. Наш проект этого не умел.

Впоследствии мы получили фидбек, сделав демо-версию и предлагая ее на форумах, где присутствуют закупщики. Так мы собрали огромное количество отзывов — нам писали тексты на лист А4, что не так в программе, как все происходит на самом деле, что нужно доработать. И мы полностью поменяли концепцию продукта, а с нейронных сетей перешли на вероятностное прогнозирование.

Кстати, на одном из форумов я познакомился с экспертом по управлению запасами Валерием Разгуляевым. На протяжении очень долгого времени он сопровождал нас и помогал экспертизой.

Вторая версия — второе начало

— Как продолжилось ваше развитие, когда вы поменяли концепцию?

— Первого клиента нам нашел Алексей Григорьев — автомобильному дилеру необходимо было управлять складом запчастей и прогнозировать спрос, и наш продукт очень хорошо себя показал. А я привел второго клиента — местную электротехническую компанию. Правда, пришлось написать расписку, что я обязуюсь заплатить несколько миллионов, если программа не заработает. Это было очень страшно.

По счастливой случайности я познакомился с маркетологом Максимом Раевским, и он тоже присоединился к нашей команде. Он пришел из сектора B2C и перенес к нам, в B2B, все практики, которые там работают. Ранее на нашем рынке никто так не делал. Мы продвигались через статьи на сайте — много писали об управлении запасами, оптимизировали тексты, чтобы люди находили нас в Google и «Яндексе» по поисковым запросам. И это работало: к нам заходили и оставляли заявки. Даже первый зарубежный клиент — из Казахстана — появился именно так.

Мы выкупили долю стартап-фонда и стали 100% владельцами акций. Мы развивались самостоятельно, но поняли, что нам не хватает экспертизы. Тогда к нам присоединился Антон Богаченко, наш текущий руководитель отдела продаж. Он сам нас нашел — заинтересовался нашим продуктом и захотел им заниматься.

— А в каких еще бизнес-инкубаторах или акселераторах вы принимали участие? Чем вам помогли?

— Мы прошли в набор Фонда развития интернет инициатив (ФРИИ), что для нас стало одним из поворотных моментов в развитии. Мы получили много полезных знакомств, и эти контакты дали нам дальнейшие возможности для роста и масштабирования продаж. Помощь ФРИИ стоила в 7% компании.

Также нам значительно помогали клиенты, которые видели, что мы горим работой, и давали полезные советы. Например, у нас там отсутствовал блок акций, и нам рассказали, как он должен быть устроен, и мы сделали его — специально для этого клиента. 

В первый же год основания мы подали заявку в Сколково и сразу попали в кластер. Это очень много нам дало — например, нулевой налог на прибыль, покрытие расходов на выставки, PR. А еще мы представили проект В. Путину, и он передал нас министру экономического развития А. Улюкаеву. К сожалению, у нас не было ресурсов, чтобы продвигать проект фактически на уровне страны. 

Сейчас мы пришли к достаточно стабильной компании, у нас работает 20 человек.

Штат, миссия и цели

— Какие сложности возникли при увеличении штата?

— Пока основная сложность — в формировании единой структурированной базы знаний, чтобы сотрудники могли получать актуальную информацию, инструкции, регламенты. В маленькой компании все это передается из уст в уста, сейчас такой подход не работает — сведения должны быть масштабированы и доступны для всех. Также мы столкнулись с проблемой вовлечения новичков. Чтобы ее решить, привлекли внешнего рекрутера. Он же помогает нам нанимать людей.

По мере роста компании увеличилось количество коммуникаций между сотрудниками. Это также вносит сложность в управлении — непонятно, что и где происходит. Мы ставили разные эксперименты: проводили и ежедневные митинги, и еженедельные стратегические мини-сессии о том, на чем сейчас фокус, что мы делаем, какой отдел чем занимается и как он продвинулся. Это помогает каждому члену команды понять, что происходит в компании.

Еще один момент: сначала программисты напрямую общались с клиентами, видели фидбек от них, и от этого глаза горели. А затем коммуникация с клиентами уходила в отдел внедрения, и до программистов обратная связь могла не доходить, из-за чего они были демотивированы. Это мы тоже исправили — собираем кейсы от клиентов.

— А как вы пришли к текущим ценностям? Нанимали ли вы для этого внешние компании?

— Нет, мы никого не нанимали. Мы пришли к установкам, правилам и целям, исходя из нашего опыта и видения того, какую компанию мы хотим создать. Нам важно, чтобы у нас было комфортно работать, поэтому мы взяли принцип «Никаких переработок». Если нам приходится перерабатывать, значит, нужно пересмотреть процессы.

Миссия и ценности определились постепенно. Во-первых, мы открыты к любым изменениям, происходящим в нашей сфере — в управлении запасами. Мы отслеживаем, какие внедряются новые алгоритмы и методики, стараемся пробовать и реализовать. Во-вторых, мы за открытое общение с клиентами, мы их не бросаем, все обсуждаем и пробуем. В-третьих, мы поддерживаем изменения внутри компании — внедряем новые методики управления, поддерживаем инициативы и предложения всех сотрудников. Результаты такого подхода весьма позитивные. Один программист буквально по собственной инициативе перевел продукт из 32-битной версии на 64-битную, потому что мы по памяти уже не укладывались. Он просто сделал, и мы поняли, насколько это круто.

Мы стараемся прислушиваться к любому мнению, зачастую важные вещи приходят из других направлений. Проводим мастер-классы для сотрудников с участием крутых экспертов, вовлекаем в длительные программы обучения. Коллективу необходимо быть в рынке, уметь адаптироваться, понимать, что происходит вокруг. Также мы всегда делимся друг с другом собственным опытом. Строго говоря, руководителями мы стали не сразу и тоже проходим соответствующие курсы.

— Сформулируйте цель компании.

— Одна из главных целей — сделать крутой продукт, которым были бы довольны клиенты и с помощью которого они бы экономили денежные средства. Это наш двигатель, и позитивные кейсы позволяют нам развиваться. А еще мы стараемся быть экспертами в области управления запасами. Мы выбрали направление и на нем сосредоточились. Мы не берем сайд-проекты и не делаем кастомные доработки, хотя такие запросы поступают. Мы боимся закостенеть и любим челленджи, которые возникают в процессе работы.

Наша миссия — сделать систему управления запасами понятной и доступной для большего количества компаний. Мы хотим максимального присутствия наших клиентов, чтобы они правильно формировали запасы, а покупатели выходили из магазина удовлетворенными.

Мы занимаемся просветительско-образовательной деятельностью, рассказываем, почему управление запасами важно, как с его помощью получить конкурентное преимущество. Мы запустили образовательные курсы и обучаем даже тех, кто не является нашим клиентом.

У нас нет целей по выручке. Если концентрироваться только на ней, можно пропустить много важных деталей. Цели на год — в устранении узких мест в компании, которые мы выявили. Мы растем, и какие-то вещи могут не поспевать за этим ростом.

Взгляд в будущее

— Какая ваша стратегия развития?

— Сейчас мы стараемся развиваться за счет собственных средств, а не за счет внешних инвестиций. Инвестиции полезны для роста, но не для повышения качества продукта и собственного удовлетворения. В таком случае компания вынуждена многим жертвовать, ей необходимо показывать быстрый рост, и дело не в прибыльности, а в том во сколько ее оценят. Оценка, в свою очередь, формирует совсем другие ценности и цели — не те, что мы определили для себя.

— А как вы планируете развивать сам продукт? Каким образом вы собираете данные для обновлений?

— У нас есть некое стратегическое видение, что еще нужно добавить в продукт. Сбор информации и обратной связи идет на этапах продаж, демонстрации клиенту, внедрения. Если находится какая-то потребность, мы стараемся вывести ее на бизнес-историю, а не просто добавить новую кнопку. Наиболее важные для клиента вещи приоритезируем и стараемся включить в ближайшее обновление.

— Какую систему контроля качества вы используете?

— С самого начала мы используем CI/CD. Когда разработчик изменяет код, происходит множество проверок, оценивается его пригодность, вероятность попадания в стабильную версию. У нас существуют как ручная, так и автоматическая система контроля качества. 

В автоматической большое количество модулей, которые объединены в цепочки, билдчейны. В них есть простые юнит-тесты, а также регрессионные, синхронизационные, тесты графического интерфейса, статического анализа кода, на орфографию, на производительность. Тесты выполняются комплексно на реальных базах и скриптах.

После прохождения всех тестов у разработчика появляется возможность добавить свои изменения в общую ветку стабильной версии, но предварительно делается запрос, и тогда происходит уже ручной контроль качества другими разработчиками. Кроме того, могут проводиться отдельные ручные тесты — когда это необходимо сделать оперативно и трудно применить автоматический. Но в целом мы стараемся минимизировать ручное тестирование.

— Планируете ли вы выходить на новые рынки или разрабатывать новые продукты?

— Да, мы планируем выходить на смежные рынки, если у торгово-производственных компаний возникнет потребность, например, по учету в системе комплектующих или сырья. Тогда наше решение позволит лучше учитывать сроки изготовления,  разворачивать производственные операции в цепочку. Менеджеры по продажам смогут согласовывать планы с прогнозами системы на всех уровнях, начиная с самых первых этапов изготовления.

А еще мы сделали мини-версию нашего продукта, пока она ориентирована на небольшие магазины автозапчастей, на небольших дилеров. Стандартная программа для них слишком дорога и сложна. В этой области совершенно другие процессы внедрения и продажи, обучения через консультантов. Помимо этого, локализовали интерфейс для клиента, который будет открывать точки за рубежом.

В целом мы исходим из потребностей рынка и наших клиентов. А совершенно новые продукты выпускать пока не планируем. 

— Как вы видите развитие рынка?

— Если говорить о ретейле, то в первую очередь выделю такой тренд, как микросегментация. Клиенты будут объединяться в мини-группы, в соответствии со своими потребностями, и для каждой из них будет своя цепочка поставок, свои скидки, особенности программы лояльности и пр. Также вырастет важность сервисной цепочки поставок. Сейчас многие многие концентрируются только на продуктах, а сервисному обслуживанию, доставке запчастей и пр. уделяется меньше внимания. Ситуация будет меняться. Также появятся сети небольших складов в разных районах города, благодаря чему доставка будет осуществляться очень быстро.

И конечно, будут развиваться технологии, особенно в области обработки данных. Поставщики, производители, дистрибьюторы и магазины смогут обмениваться сведениями в режиме реального времени. В управлении запасами обязательно будет внедрена стандартизация — каким образом и какая информация будет описываться. Больше данных будет собираться и от клиентов — из экосистем, которыми они пользуются. Когда цепочка поставок станет прозрачной на всех уровнях, управление запасами будет более интеллектуальным.