Для начала немного теории:

·  Продуктовый портфель — это все товары или услуги, которые предоставляет предприятие для потребителя.

·  Управление продуктовым портфелем — метод управления бизнесом для оценки успеха продукта на текущем уровне.

К сожалению, на текущий момент некоторые компании недооценивают важность использования данного метода, особенно на этапе поиска и исследования новых продуктов. Управление продуктовым портфелем помогает менеджерам правильно определить точки роста и оптимизации затрачиваемых ресурсов, а также обнаружить возможные риски.

Что же упускают компании, которые обходят стороной данный метод. Управление продуктовым портфелем дает нам возможность видеть общую картину всех имеющихся продуктов на фоне преобладающего рынка для них. Это дает нам возможность принимать более объективное решение по распределению ресурсов в момент проведения модернизаций, повышая таким образом конкурентность продукта на рынке.

Важно помнить, что мы используем методы, включающие данные по оптимизации. Они включают в себя исследования по конкурентным продуктам или рынкам с лучшими возможностями для новых разработок.

Теперь мы можем более четко обозначить цель, стоящую перед специалистами и менеджерами управления продуктовым портфелем, это оптимизация ресурсов. Её суть заключается в определении рентабельности проектов, учитывая потребности и состояние рынка. Простыми словами, цели продуктового портфеля = цели компании.

При проведении оптимизации, перед нами стоит 3 основных вопроса:

·  Соответствует ли продукт заявленным ожиданиям компании?

·  Актуален ли он на рынке?

·  Насколько этот продукт является для нас рентабельным?

Ответив на эти вопросы, мы можем правильно сбалансировать ассортимент для увеличения дохода и прибыльности предприятия. А для получения более точных ответов нам необходимо провести ряд действий и их мы рассмотрим далее.

Любой процесс оптимизации деятельности управления продуктовым портфелем сопровождается его анализом. Для определения в какому виду целей компаний относится продукт (краткосрочным или долгосрочным), нам важно проводить оценку всех составляющих портфеля на протяжении всего их жизненного цикла.

В результате анализа используется матрица для классификации продуктов. Самой распространенной методикой для управления продуктовым портфелем используют матрицу Бостонской консалтинговой группы (BCG Matrix). Она позволяет провести классификацию товары или услуги компании с точки зрения их перспективы развития путем сравнения с параметрами доли рынка и темпами его роста. Визуально она состоит из четырех квадратов расположенных на двух осях:

·  На горизонтальной представлены: доля рынка, показывающая скорость объема продаж за выделенный промежуток времени. Основываясь на этих данных, мы можем определить — компания быстрорастущая или медленнорастущая;

·  На вертикальной представлены: темп роста рынка. Здесь мы определяем отношения объема продаж нашей компании к общему объему продаж конкурентов, либо рынка, на котором торгует компания, в общем.

Сами квадраты или секторы имеют много вариаций общепринятых названий, но суть их остается одна:

·  Знаки вопроса/ проблема — продукты, требующие большого вложения ресурсов, прибыль от них либо еще не пришла, либо очень мала. В основном эти продукты растут совместно с рынком;

·  Звезды — основа рынка, их востребованность не падает, приносят хорошую прибыль. Также к ним относят перспективные проекты, которые могут требовать вложений, но и доходность от них прогнозируется высокая;

·  Дойные коровы — продукты, которые в свое время были звездами, но их рынок замедлил рост, и компания извлекает из них деньги. Перспективы повторно вернуться в звезды очень мал;

·  Собаки — продукты без четких и гарантированных перспектив. Отсутствует хорошая доля на рынке, могут даже замедлять развитие компании, так как съедают часть необходимых ресурсов.

Давайте рассмотрим на примере. Возьмем для рассмотрения одну из самых известных IT- компаний и её продукты — Apple.

Вторым, не менее известным, методом является матрица GE/ McKinsey. Это модернизированная матрица BCG, где используется «Привлекательность отрасли» и «Сила бизнес-единиц». Оценки дают нам более широкое понимание о продуктах, которые необходимо дорабатывать, либо создавать на новых рынках или продуктах, от которых нам необходимо отказаться. Визуально матрица представляет собой таблицу три на три, где мы определяем уровень отраслевой привлекательности продукта. Компания оценивает каждую ось:

·  Конкурентная сила: нам необходимо оценить конкурентное преимущество на нашей доле рынка, средней прибыльности, проникновение на рынок и силу бренда;

·  Привлекательность отрасли: здесь основанием является темп роста отрасли компании, насыщенность рынка, барьеры для выхода и средней прибыльности.

После составления матрицы мы можем получить три варианта результатов относительно отраслевой привлекательности компании:

·  Низкий. Идеально подходит для реализации, ведь у него достаточно низкая конкуренция на рынке.

·  Средний. Здесь у нас могут присутствовать беспокойства.

·  Высокий. В данном случае нам необходимо привлекать максимальное количество вложений.

Безусловно самым не простым и болезненным решением, при использовании любого из вариантов оценки и анализа продукта, будет прекращение финансирования проекта, в который уже компания вложила не мало ресурсов — «ловушка понесенных затрат».

В конце данной статьи хотелось бы отметить, что, не смотря на больше количество положительных сторон влияния на увеличение прибыли и рост компании, у управления продуктовым портфелем присутствуют и некоторые недостатки. К примеру, не правильное использование и применение методик может привести к истощению ресурсов компании, в том числе и само программное обеспечение для работы менеджеров или специалистов данной отрасли может оказаться достаточно дорогостоящим. По этому необходимость создания отдельного отдела рассматривается в каждой компании индивидуально.